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编者按：一个巨头的茁壮。1971年，星巴克在西雅图进了第一家店，主要出售高质量的咖啡豆和咖啡器材。

在正式成立的前十多年，星巴克负于于西雅图地区本土咖啡豆零售商这样的市场定位。1983年，再次发生了一件对星巴克影响深远影响的事情，读过现任CEO舒尔茨自传《将心流经》的读者有可能印象很深：当时还是星巴克员工的舒尔茨近回国米兰公干，在参观国际家具展的途中偶遇意式咖啡吧，之后沉迷于稀释咖啡的口感和店内的幸福氛围里。这次感人的咖啡体验，让舒尔茨有了返美国发展意式咖啡连锁店的点子，但星巴克的创始人并不赞同。

1985年，舒尔茨离开了星巴克，并于次年创立了第一家自己的的意式咖啡馆(IlGiornale)。彼时，星巴克仍是一个在西雅图享有4家门店的咖啡豆零售店。1987年，舒尔茨杀死了一个“回马枪”，他卖给星巴克，将星巴克新的定位沦为连锁业态的咖啡馆。自此，星巴克的现有业务确实成型。

这家年长的巨头用三十年的时间从西雅图南北全球。它建构了属于自己的品类(面向大众的连锁咖啡店)，新的定义了咖啡零售。如今，星巴克不仅是咖啡零售商，更加已沦为大众化生活方式的代名词。它带给一种“负担得起的奢华”，无论是学生、卡车司机还是CEO都能在星巴克寻找自己消费得起的咖啡，并享用某种程度舒适度的环境与消费体验。

舒尔茨曾回应：“我们并不是在专门从事咖啡业，而是在为顾客获取服务。我们是在经营顾客的生活，咖啡只是获取服务而已。”星巴克于1992年上市。

作为一级市场消费投资人，在这家巨头三十年的发展历史中，我们最注目星巴克从1987年业务步入正轨，到上市前期大约十年的发展历程。零售企业的扩展，不像互联网公司的扩展那么“重”。

在星巴克的发展初期，它到底做到对了什么，奠下其今日沦为连锁行业王者的基础？ “轻巧”慎重的扩展战略：密集开店、区域耕耘1992年星巴克上市时，它享有165家连锁店，仅有覆盖面积美国和加拿大两国的八个城市，它们分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、旧金山、圣地亚哥。彼时，星巴克在美国的门店主要产于在四个州，分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州。

可以说道，直到上市，星巴克依然是一个“区域”企业，除芝加哥外只在美国西海岸经营，连美国仅次于的城市纽约都还没转入，更加别提辽阔的中西部地区。CEO舒尔茨在星巴克发展早期自由选择密集开店、区域耕耘的策略，即用大量门店“侵略性”地覆盖面积一个地区，当在一个地区站稳脚跟后，才考虑到扩展至下一个地区或者电磁辐射附近地区。从市场需求末端来看，“密集型”扩展战略与消费者对星巴克的市场需求与众不同，也合乎星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚决将建构“第三空间”(录：第三空间，也被称作城市第三空间，区别于住家和公司，是生活中的缓冲地带。

咖啡馆是最典型的第三空间，其他第三空间还有酒吧、公共图书馆等。)作为星巴克的发展动力。“第三空间”特别强调星巴克的社区属性，是用户除了工作和家庭以外社交的最重要场所，其最重要特征之一就是“高度接触性(highlyaccessible)”，最差是人们只必须步行就可以抵达的场所。

如果同一区域需要不存在更好的星巴克门店，就能比较延长了客户寻找任一门店的时间。便利性需要使消费者提升消费频率，产生路径倚赖，从而强化品牌粘性——1990年代热衷星巴克的消费者平均值每月流连星巴克18次，这是其他零售企业无法匹敌的。

在1990年代，一家原设的星巴克门店偷走邻近星巴克门店30%销售额的情况并不稀奇。虽然这样激化了同一地区有所不同门店之间的竞争，但能很快加剧当地消费者对星巴克的品牌印象。

其次，通过提高店铺密度将顾客分流到邻近门店，可以增加单店顾客排队等候的时间，优化消费体验，合乎星巴克“买服务而非咖啡”的本质。从供应末端来说，密集经营构成的规模效应是星巴克盈利的最重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作者非常简单，不易构建标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可反对的门店数量就越多，规模越大，它的相同费用率大大上升，盈利能力也就随之强化。

因此，星巴克想获取标准化且高品质的咖啡，必定要相结合于这样的扩展模式。在区域扩展模型跑完通后，因应1992年的上市融资，星巴克才开始逐步提高开店速度。

1990年代是星巴克在美国市场的较慢成长期。不仅开店公里/小时，星巴克转入一个区域的起势也越来越快——星巴克在一个地区创建起的较好的口碑和品牌形象，往往能构建跨地区传播。

1995年，每家星巴克新的门店在其成立的第一年平均值贡献的营业收入高达700,000美元，相比于1990年平均快速增长了60%。有意思的是，1993-1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010-2014年其在中国的开店速度大约完全一致，1997年星巴克在美国的总门店数和2014年中国的总门店数也基本相同。

资料来源：星巴克财报图片来源：dt财经由此可见，在中美两国，星巴克经历了类似于的较慢增长期。而这段黄金期经常出现的时间点，都是在星巴克在各自地区开始运作的很多年以后(星巴克1999年转入中国)。一个新兴品牌的打造出，从用户理解的培育，到标准化流程的创建，皆必须多年的溶解，但愈演愈烈点一旦回到，有可能产生难以置信的能量。

 增强门店运营团队：每一家门店都是最差的广告牌除了宏观战略得宜，星巴克在早期扩展中的战术继续执行也极具先见之明：门店的运营与完备一直是星巴克的最重要着力点。取决于门店运营能力，大体可从门店类型、店长团队培育、员工培训、店面设计这几个维度来实地考察。星巴克从早期就侧重咖啡的高品质与标准化，为了确保这一点，星巴克在密集型的扩展战略基础上，完全在其所有商务区和购物中心的门店采行直营模式。针对一些类似的公共场所，还包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采行授权经营的方式。

比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就获得了星巴克在机场和学校开店的授权经营权。然而，在1997年的年报中，授权经营门店对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅有占到12.2%。直营经营的方式更加轻，对管理和团队培育拒绝更高，但壁垒也加深。要构建直营门店的扩展，关键是培育一支强劲的店面运营团队，店长的培育是重中之重。

每当星巴克转入一个新的市场，一般在开业前数月，就不会在当地展开聘用并开始的组织培训，以保证其需要在新的城市里站稳脚跟，塑造成企业的影响力。星巴克有一套独有的横向化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者就是指应届生中招生的管培生，却是自家人知根知底。星巴克品牌的一大用处是为工作人员带给反感的被认同感觉。

“我在星巴克工作，我是咖啡师”这两句话足矣在星巴克的培训体系中，管培生要拒绝接受8-12周的培训课程，除了要通晓咖啡师所需的基本技能外，还要自学店面运营和人员管理的管理类课程。课程培训完结后，管培生还必需要已完成一段时间的门店受训考核，大体在9-15个月内茁壮为门店副理，而率领他们的培训师都是星巴克里门店经验丰富的区域经理和店长们。此外，星巴克大大从外界招募零售业精英转入其高级管理层，如聘为在连锁店方面有非常丰富运营和推展经验的专业人士兼任地区副总裁，来专责地区发展、“重制”企业文化。

星巴克以区域为管理单位，实施半独立国家的门店管理与扩展模式。星巴克不会在每个目标地区成立一个中心店，并在此配备一个专业团队，用作反对该中心店以及该地区其余门店，用两年时间构建最少反对20个门店的目标。除了店长和管理层之外，完备的基层员工培训体系也是星巴克的强项。而在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新的员工心底扎根，使员工充份掌控关于咖啡的科学知识、维持对星巴克的热衷。

多达，1990年代80%的星巴克员工为白人，85%以上的员工高中毕业，平均年龄在26岁。一般在转入新的市场前数周，星巴克就不会在当地召募咖啡师，再行派出资深团队展开点对点的培训。星巴克甚至在旧金山开办了专门的咖啡学校。

普通的咖啡师必须拒绝接受课时总计24个小时的培训，还包括咖啡的历史科学知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们必须谨记许多规则以保证产品遵循严苛的标准。比如，如果冲泡的稀释咖啡没在23秒内放入就必需要弃置终止；无法将咖啡放到容器中多达20分钟等。

在团队建设之外，店面运营还须要较量设计能力。从1991年起，星巴克开始重新组建自己的建筑师和设计师队伍来保证企业的风格特色需要反映在每一个门店。因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样夺下每家门店的地产所有权，而是出租现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此必须因地制宜设计店铺。星巴克虽然把大多数门店的规模掌控在90-130平方米，但它一般来说进在人流密集的十字路口，并用上极大的落地窗，往来行人也能必要感受到店内的壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的无聊场景。

全球最先的星巴克门店就使用了大大的橱窗设计星巴克坚决一种理念，品牌是靠门店体验本身而不是广告营销来打造出的。在1990年代，广告和营销支出仅有占星巴克每年销售收入的1%，而在同时期，其他多数零售商的推展费用则低约每年销售收入10%。

可以说道，星巴克顺利地将每一家门店运营沦为自己最差的“广告牌”。 胜败关键：门店选址依赖专业团队和简单的地理信息系统一家门店在开业之后，运营能力是影响收益的关键因素。

但开店之前，选址在相当大程度上要求了这家门店的胜败。星巴克展开门店选址时，主要依赖一个专业的选址团队和一套简单的地理信息系统。早在20世纪80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部重新组建了地产团队，专门研究咖啡门店的选址。多达，星巴克早期门店主要产于在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，其中办公大楼(商务区域)和社区中心(购物区域)占到比最低。

商务区门店主要进在办公楼底层，外带比例低，店面小。而购物区门店在展开选址和店面设计时必须考虑到更加多因素。基于美国城市结构的特性，星巴克在发展初期的选址集中于在社区购物中心(communityretailcenter)，抛弃了大型购物商场(regionalshoppingmall)。

那么社区购物中心和大型购物商场有什么样的区别，对于零售门店有哪些有所不同的影响？大型购物商场与星巴克打造出家庭和工作外“第三空间”消费场景的战略目标并不与众不同根据行业智库TheInternationalCouncilofShoppingCenters对美国购物场所的分类13，大型购物商场多建设在高速公路边，消费者从外部看到里面的商店，停车场环绕在购物商场外围；而社区购物中心则所指社区附近、道路两侧室外的零售商业区域，这些区域一般来说呈圆形放射状排序、彼此座落在，大体排成“L”或“U”型。相比于大型购物商场，社区购物中心的零售品牌一览无遗，合适消费者步行，更加有可能产生在某个门店停下来来聊天社交的市场需求。而大型购物商场一般必须分开划出地修建，附近公路，必须消费者花费较长时间驾车前往。

而且消费者从外面看到商场内部有什么商店，与消费者的社区生活僵化。因此，为了与众不同星巴克打造出家庭和工作外“第三空间”消费场景的战略目标，社区购物中心沦为星巴克开店选址的拟合自由选择。

典型的社区购物中心除了专业的地产团队外，星巴克通过GIS(地理信息系统)，展开数据化分析，从而要求开店方位和营销方式。GIS是用作收集、存储、处置、分析、检索和表明空间数据的系统，与传统的地图和GPS系统比起，GIS更加看起来一个数据库，将有所不同来源的数据入库并对其较为分析，从而使决策者需要全面理解车流量、消费群体产于、安全性信息、商业包含以及其他地理位置信息。荐个例子，如果星巴克要在旧金山开办新的门店，星巴克当地团队不会用于这个平台定位出有最佳门店选址，选址因素还包括这个门店方位附近消费者步行可约范围内有几栋开建写字楼，否坐落于商业大街或者十字路口边上，人流量否密集等。

星巴克不仅把数据分析方法用作门店选址，他们还不会利用地理数据来原作公布优惠活动的时间与区域。比如，星巴克不会调取气象数据，精妙地将星冰乐的广告宣传时间与热浪来袭的预测时间展开给定。

星巴克在用于GIS和其它的数据服务时遵循一个非常简单的逻辑：避免企业在不适合的地点开店而浪费资金。1994年以后，星巴克开始尝试更好的选址类型。

它在交通密集的区域开办免除等候买单的类似窗口(drive-throughwindow)，在餐馆开办了售货亭(kiosk)，以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更加小、更加灵活性的店铺，符合消费者多种场景下的消费市场需求。富裕企图心的选址能力确保了星巴克开店的“低命中率”，直到1997年，星巴克正式成立以来开办的将近1500家门店中，只有两家门店重开。优化效率是星巴克扩展过程的主要目标，也是零售业标准化的制胜法宝。20世纪后半段，美国各行各业经常出现了一系列被称作“品类刺客”的横向化专业零售商，星巴克是其中的佼佼者。

在对星巴克兴起的分析当中，关于它如何打造出舒适度的“第三空间”，如何塑造成“年轻人社交生活方式”的观点随处可见。然而一个零售企业的兴起，不有可能意味着是因为以上两种因素。更加关键的是，在它所在的品类中，它以合理的成本结构提高了客户体验，即大幅优化运营效率。

从扩展节奏到店面运营再行到店铺选址，上文所辩论的星巴克对每一个细节的处置都指向效率的优化。星巴克兴起的过程不能拷贝，但它对于效率的执着在今天仍有糅合意义，促成我们去反省零售的本质。

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